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最近，Peter正為自己即將成為一名“國際經(jīng)理人”而感到興奮不已。下個月，他將前往德國的曼·胡默爾集團總部報到，之后會被派往集團旗下兩個國家的分支企業(yè)，接受為期一年的職業(yè)技能及管理技能的深入培訓。一年培訓期結(jié)束后，他將作為中級管理層的儲備人才輸送至曼·胡默爾（上海）公司。

曼·胡默爾集團1941成立于德國南部。集團為汽車行業(yè)開發(fā)、生產(chǎn)并銷售高科技含量的汽車部件，如空氣進氣系統(tǒng)，進氣岐管系統(tǒng)，液體過濾設(shè)備和空調(diào)濾清器等; 在工業(yè)工程領(lǐng)域，產(chǎn)品范圍覆蓋工業(yè)濾清器，過濾系統(tǒng)及原材料處理系統(tǒng)及設(shè)備等。集團目前在中國已有1家貿(mào)易公司和兩家生產(chǎn)型企業(yè)，明年還會增加兩家。

Peter之所以有機會成為“國際經(jīng)理人”，主要得益于曼·胡默爾集團目前正在實施的全球化戰(zhàn)略，而集團層面的“中層管理人才儲備計劃”便是全球化戰(zhàn)略中的一部分。這一計劃是從全球各個地方招聘各個領(lǐng)域的初級管理人員，經(jīng)過培訓后作為中層管理人員被送往公司有人才需求的國家和地區(qū)分支機構(gòu)。

作為曼·胡默爾在中國700多名雇員中的一分子，Peter應該說是幸運的，因為他趕上了一個好的“時代”。從大的行業(yè)優(yōu)勢來看，隨著歐美汽車業(yè)陷入低谷，中國市場成了眾多外資汽車廠商競相追捧的“香餑餑”。同其他跨國公司一樣，1996年首次進入上海的曼·胡默爾也經(jīng)歷了從設(shè)立貿(mào)易代表處到成立集制造、研發(fā)、銷售一體的綜合性分支機構(gòu)的全過程，現(xiàn)在正處在一個快速擴展和上升的階段。

從集團自身發(fā)展的角度來看，基于全球汽車行業(yè)格局發(fā)生的改變，中國正在成為曼·胡默爾全球化戰(zhàn)略進程中一枚至關(guān)重要的“棋子”。

“釀好這壇酒”

幾乎所有處于全球化進程中的企業(yè)，都會遇到人才招聘與培養(yǎng)這一難以迂回的障礙。曼·胡默爾也不例外。

相比其他跨國公司競爭對手，雖然曼·胡默爾已經(jīng)算是先行者，但在“人才爭奪戰(zhàn)”中也同樣痛并快樂著。國內(nèi)汽車行業(yè)人才本來就緊俏，加之曼·胡默爾很少投放廣告，品牌知名度遠遠不夠，名校畢業(yè)、技術(shù)好的大多流向了大型跨國公司，他們只能從“沙”里淘金。

另外，語言障礙也是吸引人才的關(guān)鍵。在曼·胡默爾集團，外語溝通無障礙是對中高級管理人才的基本要求，也因此，曼·胡默爾拒絕了很多在其他方面相對比較出色的人才。就在不久前，人力資源部邀請了3位資質(zhì)背景及工作經(jīng)驗都很符合公司要求的求職者來參加IT中層經(jīng)理人計劃的最后一輪面試，這個面試是由總部的IT負責人到中國來直接面試，其中有兩名候選人因為外語能力的欠缺，沒能很好地溝通和展現(xiàn)自己的優(yōu)勢而被拒絕了。

這樣的例子不止一次地發(fā)生，這讓曼·胡默爾（上海）公司人力資源部經(jīng)理侯佳倩覺得惋惜。但中國市場將來必定是一塊兵家必爭之地，沒有一家外企會因為人力資源方面的困難而放棄中國，所以當面對這些困難和矛盾時，侯佳倩持理解的態(tài)度，“這對于一個處于全球化進程中的企業(yè)來說，是必須經(jīng)歷的痛楚。越是在全球化熱火朝天的時候，越要嚴格對高端人才的基本要求，這樣才能保證企業(yè)的競爭力和長期的可持續(xù)發(fā)展”

侯佳倩將曼·胡默爾（上海）公司比作是一壇酒，正所謂“酒香不怕巷子深”，但前提是酒要足夠的“香”，“然后當然要走出‘巷子’，讓更多的人聞到甚至嘗到‘酒香’”。

為人才提供成長機會

和Peter一樣，現(xiàn)在曼·胡默爾（上海）公司還有很多人在暗暗興奮著，因為有越來越多的員工獲得了升遷和發(fā)展的機會。也有一些內(nèi)部員工開始被人力資源部列為“中層管理人才儲備計劃”人選了。

“通過這一計劃，我們就可以在中國乃至整個亞洲地區(qū)找到更多合適的人才，然后輸送到其他地區(qū)。這些人才可以從內(nèi)部提升、也可以從外部招聘。”侯佳倩認為，想要解決人力資源困境，必須從現(xiàn)在就開始在育人和留人方面做文章。同時她也意識到，研發(fā)和財務領(lǐng)域的人才是曼·胡默爾（上海）公司相對缺乏的，這兩個崗位是掌握公司命脈同時又保持競爭力和領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略重點，而在將來快速發(fā)展的背景下，這兩個領(lǐng)域所需要的中層管理人才臨時從外部招聘的難度比較大。

“在全球化戰(zhàn)略下，人力資源部必須有足夠的靈活性、柔韌性和文化敏感性。”在侯佳倩看來，全球化是曼·胡默爾在全球同步推行的，所以戰(zhàn)略本身就是一個雙向、甚至多向的資源共享過程，“現(xiàn)在曼·胡默爾（上海）的外籍專家就有來自包括美、法、意、新加坡等11個國家之多。所以從人才培養(yǎng)的角度來看，我們向國外輸送人才，其他地區(qū)也向我們這里輸送人才。”

在人才培養(yǎng)方面，侯佳倩還帶領(lǐng)人力資源部想出了更多有創(chuàng)新意義的措施，例如同各高校建立聯(lián)系，進行語言、文化等方面的培訓，同時在同濟大學、上海理工等院校設(shè)立了“曼·胡默爾獎學金“，鼓勵并資助有潛力的優(yōu)秀人才，這也是對曼·胡默爾的作為雇主品牌的建設(shè)和加強。對招聘進來的新的外籍員工，人力資源部首先安排其在中國任職半年，在此期間熟悉集團的產(chǎn)品、業(yè)務、經(jīng)營狀況、流程、模式等，以便有充足的時間適應全球化戰(zhàn)略的要求和過程，并有時間接受語言培訓或提高語言技能。

“外部人才可能對我們還缺少了解，其實公司有很多發(fā)展機會。對于集團全球化戰(zhàn)略而言，中國市場在整個集團的地位是重中之重，長遠來看，公司銷售、管理、研發(fā)等領(lǐng)域的汽車專業(yè)人才都有很大的發(fā)展空間。”侯佳倩認為外部人才對曼·胡默爾缺少了解很大程度上和它在中國的階段性戰(zhàn)略有關(guān)，在2004年時，公司的人才策略還只是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，“哪里需要人，我們就找對應的人才，并沒有長期的規(guī)劃。但現(xiàn)在開始我們有很長遠的規(guī)劃，比如5年、10年后公司會發(fā)展到什么樣的規(guī)模、需要什么樣的人才��我們都會未雨綢繆，提前做好準備，并且在對內(nèi)對外的雇主品牌建立上都加大了力度。”

拓展人力資源的觸角

曼·胡默爾（上海）的人力資源部是一個從無到有的過程，2004年侯佳倩被招至公司負責人力資源體系的搭建，“沒有成功的案例可以模仿，來自總部的支持和可參照的先例也比較有限，大家都是在黑夜里摸索，有時甚至要走過了才知道此路不通。但因此而積累起來的經(jīng)驗也無可替代”

作為一家來中國發(fā)展的中型跨國企業(yè)，人力資源部當時處在一種兩難的境地，一面是已經(jīng)具備大公司的組織架構(gòu)、流程，但公司的資源卻是有限的，缺少規(guī)模化效應和足夠的平臺支持；另一方面，集團正處于快速發(fā)展和擴張中，有太多的變化和不確定性，在人力資源管理方面缺乏穩(wěn)定性，要求更加靈活機動，“甚至有很多時候某些變革是需要人力資源來主導的。”

所以，此前很長一段時間侯佳倩和同事都把精力花在搭建人事體系、制定規(guī)章制度等一些事務性工作上。集團全球化戰(zhàn)略的提出給了人力資源與業(yè)務部門聯(lián)成一氣的機會，這對HR是巨大的機遇，也是巨大的挑戰(zhàn)。侯佳倩說，“前幾年人事工作都處于被動的、反應型的階段，以后將會逐步朝著公司戰(zhàn)略伙伴的方向發(fā)展”

現(xiàn)在，侯佳倩希望公司的人力資源能做到具有前瞻性和戰(zhàn)略性，所以在今年，侯佳倩對人力資源部做了一個很大的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，以前是按功能來劃分人員，調(diào)整后是按業(yè)務單元進行劃分。

這樣做的好處是業(yè)務部門的人可以更快更好地得到人力資源部的支持和服務，業(yè)務人員不需要知道誰負責招聘、誰負責薪酬，會有專門對口的人事專員負責，既簡單又親密。HR員工既是人力資源部的一份子，又是業(yè)務部門的一份子。

“這是人力資源部在中國的一個新嘗試，每一位HR既可以充當顧問的角色，也可以發(fā)揮內(nèi)審作用。HR被完全分配到一個業(yè)務部門，會更加了解這個特定業(yè)務單元的所有事宜，包括產(chǎn)品、業(yè)務流程、領(lǐng)導風格、團隊關(guān)系等，做到HR對公司的業(yè)務運行狀況了如指掌、便于發(fā)現(xiàn)，并及時地解決問題；同時每個HR員工都有機會涉獵人事所有的方面，他們的能力素質(zhì)也會得到很大提升。”侯佳倩說道。
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